商戰(zhàn)永不停歇

有人的地方就有紛爭(zhēng)，馬克思說(shuō)過(guò)：“人類社會(huì)的歷史就是一部戰(zhàn)爭(zhēng)的歷史”有明確歷史記載的2500年間，每一次歷史的迭代更新無(wú)不伴隨著大大小小的戰(zhàn)爭(zhēng)，從刀耕火種時(shí)期的木棍石塊互相攻擊，到原子彈無(wú)人機(jī)，只要人類資源沒(méi)有滿足所有人需求，戰(zhàn)爭(zhēng)就不會(huì)停止。

有利益就會(huì)存在矛盾與沖突，而暴力是解決矛盾沖突最直接有效的方式，而組織之間的沖突就是戰(zhàn)爭(zhēng)，在生產(chǎn)力不足的古代，人類為了食物和土地而戰(zhàn)。即使生產(chǎn)力高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代，巨大的貧富差距也依然讓人類摩擦不斷，戰(zhàn)爭(zhēng)方式的變化成立商業(yè)之戰(zhàn)。所以有商業(yè)的地方就有戰(zhàn)場(chǎng)。

被選擇的生存，不被選擇的死去

隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，市場(chǎng)化自由競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則下，“幾乎每個(gè)類別可選擇的產(chǎn)品數(shù)量都有了出人意料的增長(zhǎng)。”（《什么是戰(zhàn)略》特勞特）今日的消費(fèi)者想要購(gòu)買汽車可供選擇的有通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產(chǎn)、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、馬自達(dá)、五十鈴、起亞、沃爾沃等300種品牌中挑選。企業(yè)存活發(fā)展的唯一途徑就是被消費(fèi)者選擇。

人均可支配收入的上升帶來(lái)費(fèi)升級(jí)，越來(lái)越多的消費(fèi)者需求及消費(fèi)觀念隨之改變，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，為了溫飽問(wèn)題，只要擁有商品即可占有市場(chǎng)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，只要產(chǎn)品或者廣告做得好就能賺得盆滿缽滿；現(xiàn)如物質(zhì)大繁榮，超市中、淘寶上玲瑯滿目的同質(zhì)化產(chǎn)品猶如浪潮一般，消費(fèi)者眼花繚亂的同時(shí)，理所當(dāng)然的選擇了價(jià)格更低的，而沒(méi)有被選的其他產(chǎn)品因?yàn)闇N一波波死去、覆滅……在這場(chǎng)紛爭(zhēng)中，企業(yè)想要占領(lǐng)市場(chǎng)就必須在消費(fèi)者腦中占有一席之地，也就是品牌符號(hào)占領(lǐng)心智之戰(zhàn)。

差異化，品牌之戰(zhàn)的必勝法寶

作為可樂(lè)創(chuàng)始品牌的可口可樂(lè)，長(zhǎng)期以來(lái)享受的“第一”帶來(lái)的一家獨(dú)大，卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)逐漸追趕，在爭(zhēng)奪價(jià)值千億美元的碳酸飲料產(chǎn)業(yè)中，從1975年持續(xù)到20世紀(jì)九十 年代中期這場(chǎng)長(zhǎng)期的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的平均年收入都實(shí)現(xiàn)了約10%的增長(zhǎng)，靠的就是差異化定位。

相比可口可樂(lè)一直標(biāo)榜正宗和創(chuàng)始品牌，在1977年百事可樂(lè)在達(dá)拉斯維推出“百事挑戰(zhàn)”活動(dòng)，邀請(qǐng)消費(fèi)者盲喝測(cè)試活動(dòng)，結(jié)果消費(fèi)者實(shí)際上更喜歡百事可樂(lè)，而百事可樂(lè)也在其中發(fā)掘自身受歡迎的原因——口味更甜、量大，再加上購(gòu)買百事可樂(lè)的人群都是年輕人，所以百事可樂(lè)延續(xù)了年輕人更愿意喝的定位脫穎而出，逐漸成為與可口可樂(lè)抗衡的第二大可樂(lè)商。

從logo的更迭可以看出百事定位的百變潮流與可口可樂(lè)的正宗

作為可樂(lè)的好伴侶的漢堡同樣也有著兩大巨頭之間的相愛(ài)相殺，麥當(dāng)勞與漢堡王在爭(zhēng)奪顧客忠誠(chéng)度方面可謂是你死我活。

誕生于1950年代中期的漢堡王乘著美國(guó)快餐行業(yè)黃金時(shí)期的東風(fēng)一路直上，但由于決策失誤皮爾斯百利公司在合并后并未擴(kuò)張漢堡王的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致失去漢堡類市場(chǎng)先機(jī)，麥當(dāng)勞借此占領(lǐng)市場(chǎng)第一。

屈居第二的漢堡王開(kāi)始頻繁向麥當(dāng)勞發(fā)起戰(zhàn)役，從巨無(wú)霸與皇堡的對(duì)標(biāo)，到價(jià)格戰(zhàn)的拉鋸，而最后漢堡王發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)卻也是在差異化道路上的劣勢(shì)——流水線化作業(yè)帶來(lái)的千篇一律，以“烤制非油炸”的定位，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了麥當(dāng)勞的3倍。

競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的啤酒領(lǐng)域里，在菲利普·莫里斯公司收購(gòu)米勒啤酒之前，啤酒市場(chǎng)上的產(chǎn)品只關(guān)注自身，過(guò)度的強(qiáng)調(diào)自己的純正歐洲血統(tǒng)，并竭盡全力打造高品質(zhì)高價(jià)格的品牌印象，而對(duì)市場(chǎng)上正在興起壯大的藍(lán)領(lǐng)群體并未在意，而米勒啤酒在洞察到藍(lán)領(lǐng)工人的需求后，通過(guò)開(kāi)創(chuàng)“淡啤”的新品類從美國(guó)啤酒市場(chǎng)第七位一躍而上穩(wěn)坐淡啤品類的寶座，同時(shí)也獲得了啤酒市場(chǎng)的第二把交椅。

我國(guó)品牌化之路該如何走？

從洋務(wù)運(yùn)動(dòng)到今天，中國(guó)市場(chǎng)接觸品牌體系僅有157年，真正將品牌運(yùn)用到市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中僅在改革開(kāi)放后的40年時(shí)間，導(dǎo)致品牌體系不健全，生命力薄弱，生命周期短等問(wèn)題，與歷史悠久企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如何拿到早已被霸占的市場(chǎng)份額？

答案顯而易見(jiàn)，自工業(yè)革命后就引入品牌競(jìng)爭(zhēng)的歐美國(guó)家，通過(guò)300多年總結(jié)出有效的武器就是品牌，歷史是不斷向前進(jìn)的車輪，預(yù)知未來(lái)需回首昨日，站在國(guó)際的高度，從品牌層面切入是能夠彎道超車出奇制勝的唯一途徑。

品牌之戰(zhàn)是企業(yè)繞不開(kāi)壁不過(guò)的關(guān)卡，戰(zhàn)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵是軍事家的正確戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，品牌戰(zhàn)爭(zhēng)同樣如此，唯有清晰的品牌體系、符合產(chǎn)品與消費(fèi)者需求的品牌文化、兼具傳播力、理解力與美感的品牌形象、能夠落地執(zhí)行的營(yíng)銷方案，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)不斷存活、生長(zhǎng)、壯大，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍。

那么問(wèn)題來(lái)了，何處尋找兼具創(chuàng)意的奇思妙想、精準(zhǔn)的市場(chǎng)洞察與多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的品牌軍事家？繽策將助您一臂之力，將以畢生來(lái)捍衛(wèi)中小品牌的發(fā)展，品牌林立和紛擾割據(jù)的市場(chǎng)里，繽策有信心幫助品牌立于不敗之地。愿服務(wù)的每一個(gè)品牌都能日漸強(qiáng)大，全力以赴只為品牌成功的那份榮耀。